| Thema | Posts | Stand | |
| Archivierte Beiträge bis 9. November 2007 | 20 | 10.8. - 00:09 |
| al_sting - Dienstag, 13. November 2007 - 12:43 |
| Letzte Chance für W&W Von M. Buchenau und J. Dorfs Auch wenn die Struktur der Wüstenrot&Württembergischen in Deutschland eizigartig ist, das Unternehmen läuft nicht, wie gewünscht. Im Zuge der notwendig gewordenen Sanierung wird vom Konzern nun auch der eigene Auftritt überdacht – und dies vielleicht der letzte Strohhalm für W&W. STUTTGART. Der in der Sanierung befindliche Finanzkonzern Wüstenrot&Württembergische arbeitet an einem komplett neuen Marktauftritt. "Wir müssen künftig stärker als Vorsorge-Konzern auftreten. Der Zusammenhang von Wüstenrot und Württembergische muss klarer werden“, sagte Vorstandschef Alexander Erdland im Gespräch mit dem Handelsblatt. Derzeit wird an einem neuen Logo gearbeitet. An ein Kunstwort – wie etwa bei Eon – werde nicht gedacht. "Wir bekennen uns zu unseren Wurzeln und Traditionen der Marken.“ Aber das Corporate Design als Vorsorgespezialist soll stimmiger werden. Dafür hat der Konzern in diesem Monat eine breite Werbekampagne mit aufwendigen Fernsehspots gestartet, die die Vertriebsoffensive der 900 Wüstenrot-Service-Center unterstützen soll. Mit Kombiprodukten sollen neue Kunden gewonnen werden. So werden Bausparern künftig Rabatte auf Autoversicherungen eingeräumt. Derartige Anstrengungen sind nötig. Der Konzern hat neun Jahre nach der Fusion von Versicherung und Bausparkasse einschließlich Bank noch nicht den Beweis erbracht, dass der Schritt seinerzeit richtig war. Der Traum von Erdlands Vorgänger Gert Haller, dass die verschiedenen Außendienste alle Produkte des Konzerns verkaufen, ging nicht in Erfüllung. Es fehlte das richtige Anreizsystem für den Außendienst – aber auch die Erfolgskontrolle. Alle Konzerntöchter arbeiteten weitgehend isoliert voneinander und konkurrierten letztlich um die gleichen Kunden. "Wir stecken im zweiten Versuch. Es ist die letzte Chance“, sagte Erdland. Kein anderer Konzern in Deutschland hat Versicherung, Bank und Bausparkasse als gleich starke Säulen unter einem Dach. "Ich betreibe das mit großer Zuversicht. Dieses Jahr wird zeigen, dass wir gut unterwegs sind“, sagte der Vorstandschef. Die anvisierte Eigenkapitalrendite von 5,3 Prozent werde erreicht. "Wir sind voll im Plan. Die Zahlen, die wir am Donnerstag vorlegen, werden die Fantasie noch positiv anreichern“. Mit aller Gewalt und klaren Renditevorgaben versucht Erdland seit seinem Amtsantritt vor eineinhalb Jahren, den zu den zehn größten Versicherern in Deutschland zählenden Konzern nach vorne zu bringen. Bis zum Jahr 2009 soll die Sanierung abgeschlossen sein und eine Rendite von neun Prozent erreicht werden. Danach soll der Rückstand zur Branche mit Eigenkapitalrenditen von über zehn Prozent aufgeholt werden. Probleme bereitet noch immer das Bauspargeschäft. "Wir haben den Rückgang im Neugeschäft in den letzten Monaten gestoppt und die Trendumkehr ist in Sicht. Insgesamt bleibt der Markt aber 2007 im Bauspargeschäft schwierig“, sagte Erdland. Die Branche büßte bis Ende September über acht Prozent ein. Der W&W–Konzern habe sein Potenzial aber noch nicht ausgeschöpft. Die Versicherung habe drei Millionen Kunden, von denen nur drei Prozent einen Bausparvertrag von Wüstenrot haben. "Da muss noch etwas zu holen sein“, sagte Erdland. Immerhin habe man vom Ziel, 400 000 Konzern-Neukunden zu binden, bis Ende September 300 000 geschafft. "Wir sind heute aber noch mitten in der Sanierung“, meinte Erdland. Rund 1 300 von den geplanten 1 750 Stellen wurden bereits abgebaut. Der Chef hat kräftig aufgeräumt – auch in den Vorstandsetagen. 13 Vorstände sind gegangen, sechs davon altersbedingt. Auch W&W-Vorstand Bernhard Schareck wechselt zum Jahresende in den Ruhestand. Ihm weint in der Zentrale kaum einer eine Träne nach, nachdem er kürzlich öffentlich kundtat, dass Immobilien zur Altersvorsorge nur bedingt geeignet seien. Er hat damit Erdlands Bemühungen, bei W&W Bauspar- und Versicherungsgeschäft enger aneinander zu binden, einen Bärendienst erwiesen. |
| al_sting - Donnerstag, 5. März 2009 - 19:37 |
| DGAP-Adhoc: Wüstenrot&Württembergische AG: W&W-Konzern mit solidem Gewinn 05.03.2009 -------------------------------------------------------------------- ------- Der Wüstenrot&Württembergische-Konzern (W&W) weist nach vorläufigen Zahlen für das Geschäftsjahr 2008 einen IFRS-Jahresüberschuss von 65,5 Millionen Euro aus. Es ist der Stuttgarter Finanzdienstleistungsgruppe damit gelungen, in einem schwierigen Umfeld solide schwarze Zahlen zu schreiben. Ohne negative Effekte aus der Kapitalmarktkrise hätte das Konzernergebnis 2008 deutlich über dem bereinigten Vorjahreswert von 146 Millionen Euro gelegen und den Planwert von 166 Millionen Euro erreicht. Der HGB-Jahresüberschuss der Obergesellschaft W&W AG ist im vergangenen Jahr auf 97,5 (Vorjahr: 80,4) Millionen Euro gestiegen. Vorstand und Aufsichtsrat werden in ihrer nächsten Sitzung über den Dividendenvorschlag für das Geschäftsjahr 2008 entscheiden, der der Hauptversammlung der W&W AG am 19. Mai unterbreitet wird. Das Jahresergebnis gibt die Möglichkeit, eine Dividende von 0,50 Euro je Aktie beizubehalten. Dr. Immo Dehnert Pressesprecher Gutenbergstraße 30 70176 Stuttgart Telefon: 0711 662-1471 |
| helmut - Montag, 10. August 2009 - 00:09 |
| Leider hat sich W&W nicht so entwickelt wie von mir erhofft. Der im Vergleich zum inneren Wert niedrige Aktienkurs war das Argument zum Kauf. Heute ist dieser innere Wert massiv gesunken. Er liegt meiner Einschätzung nach zwar immer noch deutlich über dem (massiv gesunkenen) Aktienkurs. Aber das trifft auf so viele Werte zu, dass man eine W&W nicht unbedingt haben muss. Zudem hat mir die Kapitalerhöhung und der damit verbundene Kursverlauf nicht gefallen. Es hat fast so ausgesehen, als ob da zuerst hinaufgezogen wurde, um die Kapitalerhöhung durchzuziehen. Diese wäre aus meiner Sicht bei postiver Zukunftsprognose auch gar nicht notwendig und führt zu einer deutlichen Verwässerung der Buchwerte. |
| al_sting - Montag, 23. November 2009 - 22:44 |
| Eine lange, aber inhaltsreiche Rede vom W&W-Vorsitzenden Erdland Sekundärquelle: http://www.wallstreet-online.de/diskussion/988250-1661-1670/wuestenrot-wuerttembergische-ag-805100#neuster_beitrag Primärquelle: Habe ich leider nicht gefunden. -------------------------------------------- Dr. Alexander Erdland W&W: DER Vorsorge-Spezialist von 2009 nach 2012 Führungskräfteveranstaltung, 14. Oktober 2009 in Stuttgart Wiedergabe eines freien Vortrags Liebe Kolleginnen und Kollegen, sehr herzlich darf ich Sie begrüßen zu unserer heutigen Zusammenkunft der Führungskräfte, der F1er, der Vorstände, der Geschäftsleitungen unserer W&W-Gruppe. Dies ist ein Tag, der Gott sei Dank immer mal wieder kommt, an dem man sich versammelt und ein Stück innehält und sich ein Gesamtbild verschafft zur Entwicklung unseres Konzerns. Ich sage das auch deswegen, weil heute Morgen bereits eine sehr würdige Veranstaltung in Ludwigsburg stattfand, bei der einige von Ihnen auch dabei waren. Wir haben ein Stück zurück geschaut und zwei verdiente Vorstandskollegen in den beruflichen Ruhestand verabschiedet: Herrn Ehlen und Herrn Schlegel. Ich fand, es war eine sehr wohltuende Feier und sie zeigte, dass in unserem Konzern weiterhin der Mensch im Mittelpunkt steht, verdiente Kollegen, die sich lange Zeit ihres Berufslebens für unseren Konzern oder für Vorgängerinstitute engagiert haben. Erlebnisse, Dankbarkeit, Abschied und Zuspruch für die Zukunft kamen sehr ehrlich rüber, und insofern hatte die Veranstaltung Stil. Menschlichkeit in Unternehmen ist ja nicht Rührseligkeit, wir sind auch keine Sozialstation, sondern Menschlichkeit heißt in Unternehmen Aufrichtigkeit, Respekt im Umgang miteinander, auch das Spüren von gemeinsamer Verantwortung und Loyalität für das Ganze. Und ich finde, dass jeder der beiden ausgeschiedenen Kollegen dieses sehr vorbildlich vorgelebt haben. Heute Abend geht es um die Zukunft. Die Veranstaltung steht unter dem Motto der weiteren Personalentwicklung. Sie wird geprägt von unserem inzwischen allumfassend für die Personalarbeit zuständigen Vorstandskollegen Dr. Gutjahr, der nach mir das Wort ergreift und einführt in die Themen der Potenzialeinschätzung, des Nominierungsverfahrens und der Führungskräfteverantwortung in diesem Prozess. Nur mit dem Ausbau persönlicher Fähigkeiten, in Führung, in Fachwissen, in Projekt- und Veränderungsmanagement werden wir die weiteren Marktanforderungen meistern. Wo stehen wir in unserer Geschäftsentwicklung, und wo soll die weitere Reise hingehen? Ich möchte an den Beginn stellen, dass wir wahrscheinlich im Jahr 2009 unsere große Bewährungsprobe bestehen werden, in dem Jahr, das wir für unseren ersten Programmabschritt „W&W 2009“ zum Schlüsseljahr erklärt haben. Dem Jahr, in dem wir beweisen wollen, dass die zweite Chance für W&W genutzt wurde. Es ist noch vieles zu tun, bis die Ernte vollständig eingefahren ist. Aber es liegt unsere zweite Hochrechnung vor, die auf ein Jahresergebnis 2009 von gut 200 Mio. € nach Steuern hinausläuft. Vorgenommen hatten wir uns 220 Mio. €, nach außen haben wir ein Ziel von 215 Mio. € genannt bzw. 9 % Eigenkapitalrendite. Sie sehen, wir sind ganz nah dran. Wir spüren, wir können es schaffen. Und das in einem Jahr, an dessen Anfang uns das kaum einer zugetraut hat. Als wir sogar belächelt wurden, bei der Pressekonferenz zu Beginn, dass wir trotz Finanz- und Wirtschaftskrise bei 1 unserem Jahresziel 9 % geblieben sind. Ich möchte Ihnen – und vor allen Dingen auch Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber – schon jetzt einen großen herzlichen Dank aussprechen und unseren Respekt, mit welchem Fleiß, mit welchem Können und mit welcher Leidenschaft dieses Jahr durchgekämpft wird. Und jetzt drücken wir noch ein bisschen die Daumen, alles haben wir ja nicht in der Hand, dass es jetzt auch im Oktober, November und Dezember nicht noch irgendeinen Einschlag gibt, sondern dass wir das hinkriegen mit unserem Zielergebnis. Dieser Erfolg wäre die verdiente Bestätigung für das Potenzial von W&W, nach außen aber auch nach innen; die Chancen dafür sind gut, und beide Geschäftsfelder tragen laut Hochrechnung zu diesem Ergebnis bei: Das Geschäftsfeld BausparBank mit 115 Mio. und das Geschäftsfeld Versicherung, vor allem die Kompositversicherung, mit um die 80 Mio. Euro. Wir sind ein Unternehmen, das am Markt agiert und für seine Zukunft Verantwortung trägt. Insofern spielen unsere Wachstumserfolge eine besondere Rolle. Auch emotional ist das für viele wichtig, für Motivation, für unsere Attraktivität als Arbeitgeber. Aus Wachstum generieren wir Erträge und Beschäftigung von morgen; es geht um ertragsreiches Wachstum. Heute sieht es so aus, dass wir ein drittes Mal nach 2007 im Bausparen Wachstum erzielen werden, und zwar erneut über Markt. Wir können eine Bausparsumme brutto von mehr als 10 Mrd. Euro erreichen. Die Bausparbranche schrumpft in diesem Jahr, sodass wir jetzt schon deutliche Marktanteile gewonnen haben und die Chance besitzen, am Ende des Jahres zweistellig zu werden im Marktanteil; kommend von 7 % in 2006, jetzt vielleicht auf 10 % und das alles noch ohne die neu hinzu gekaufte Victoria Vereinsbank Bausparkasse. Das ist super! Und wir werden im Kompositgeschäft in diesem Jahr nach der Hochrechnung, erstmals seit vielen Jahren, den Beitragsabrieb stoppen und ein Wachstum im Gesamtbestandsbeitrag von gut 1 % auf 1,3 Mrd. erreichen. Das wäre ebenfalls mehr als der Markt im Augenblick voraussieht. Insofern würden wir in dem Jahr auch in der Kompositversicherung Marktanteile gewinnen. Das ist spitze! In den anderen Produktfeldern laufen zurzeit zusätzliche Anstrengungen. Wir werden die gebuchten Brutto-Beiträge im Lebensversicherungsgeschäft steigern auf rund 2,2 Mrd. – ein Plus wahrscheinlich von rund 3 %. Hier wächst der Markt allerdings stärker. Und wir haben zu berücksichtigen, dass wir einen ungewohnt hohen Anteil an Einmalbeitrag im Neugeschäft dieses Jahres haben, was sich nicht unbedingt in die nächsten Jahre wiederholt. Das Verständnis im Lebensversicherungsgeschäft ist bei uns so, dass wir gerade in diesen Wochen und Monaten auch über unser neues Produkt Genius noch einiges hereinbringen und punkten wollen, zur Sicherstellung eines guten Gesamtergebnisses auch hier. Selbst in der Baufinanzierung können wir über die Vertriebsleistung des Vorjahres hinauskommen, Richtung 4 Mrd. Die private Baufinanzierung in Deutschland wächst stärker. Die Bauherren, jetzt auch in der Krise, investieren in Energieeffizienz, das ist ein Treiber. Wir haben eigene Bearbeitungsprobleme in Ludwigsburg und deswegen einen Arbeitsrückstau, darüber ist in unserer Gruppe viel gesprochen worden; das hat sich ein Stückchen schon abgebaut, aber es ist noch nicht ganz weg. Bei allem Ärger darüber möchte ich in Erinnerung rufen, dass über „Wüstenrot 2009“ ein Personalabbau von rund 1.000 Arbeitsplätzen stattfand, um Wüstenrot aufzufangen; bitter, aber notwendig. Dass es bei den damit zusammenhängenden Veränderungsprozessen, bei gleichzeitigem neuem Wachstum, temporär zu einer Überlastung kommen kann, ist bei allen unterlaufenen und bedauerlichen Fehlern, ein Stück souverän zu schultern. Wir wissen, dass der Rückstandsabbau mit sehr viel zusätzli- 2 cher Leistungsbereitschaft der Kolleginnen und Kollegen im Innen- und Außendienst bewältigt wurde. Das zur Baufinanzierung. Wir sind im Markt gut unterwegs und können auch in allen Cross-Selling-Feldern, bis auf, Herr Jauß, es tut mir leid, bis auf das Fondsgeschäft Plus machen. Positiv herausstellen möchte ich das Neugeschäft in der Krankenversicherung und bei den Bankeinlagen, vor allem auf dem TOP Tagesgeldkonto; dies hat uns bei der Refinanzierung enorm geholfen, als der Pfandbriefmarkt durch die Finanzkrise nicht mehr funktionierte. Im Fondsgeschäft wachsen wir nicht, das gibt der Markt einfach in diesem Jahr nicht her. Ich denke also, dass wir alle Chancen haben, dass dieses ein gutes Jahr wird, in einer schwierigen Phase der deutschen Wirtschaft, der Weltwirtschaft. Ein Jahr, auf das wir stolz sein können und das wir uns hart erarbeitet haben. Ich möchte an dieser Stelle noch einmal kurz zurückblenden nach 2006. Die Gefühle, und ich kriege das sehr genau mit und meine Kollegen auch, im Unternehmen sind durchaus ambivalent: Man sieht, dass wir jetzt wirklich punkten und unsere Ernte einfahren. Auf der anderen Seite ist mancher am Stöhnen und ächzt unter der Arbeit und fragt sich, ist das alles notwendig? Und manches, was die Begründung für unseren Handlungszwang ausmacht, gerät ja auch leicht in Vergessenheit, es ist damals bewusst nicht so drastisch angesprochen worden, wie man es in der Rückschau tun kann. Im Jahr 2006 hatte W&W eigentlich keine Perspektive. Wüstenrot war sogar in einer Existenzkrise. Wenn wir das hätten so laufen lassen, hätte es sehr gut so kommen können, dass man sich am Ende wieder von der gerade erst sanierten Württembergischen getrennt hätte, um mit dem Geld Wüstenrot zu sanieren. Da waren wir nicht sehr weit davon entfernt. Ich bin damals, mein unmittelbarer Mitarbeiterstab weiß das, nach Bonn gefahren als neuer Chef des Konzerns zu einem vertraulichen Gespräch mit der Spitze der BaFin. Ich habe die gesamte Situation dargestellt. Es hatte vorher eine von der BaFin veranlasste Sonderprüfung bei Wüstenrot mit grausamem Ausgang gegeben; ich habe mit unserem Restrukturierungsprogramm für unser neues Team und für unsere ganze Gruppe um neues Vertrauen geworben, um eine neue Chance. Erneute Sonderprüfungen zur damaligen Zeit hätten den kritischen Zustand verstärkt. Wir hatten damals falsche Bilanzen, sie erinnern sich, die wir korrigieren mussten; wir hatten Verluste: Bestandsverluste, Marktverluste, Bilanzverluste; und wenn man in einer solchen Situation, wo man allerdings bereit ist und auch glaubhaft machen kann, dass man sich berappelt, wieder neuen Prüfungen ausgesetzt wird und damit Arbeitskapazität bindet und Frust erzeugt, dann ist es meistens wirklich zu spät. Man hat uns damals seitens der BaFin aufgrund unseres Restrukturierungsprogramms „W&W 2009“ noch einmal Goodwill gegeben. Erst jetzt haben wir vor 14 Tagen den Brief bekommen, dass die nächste Sonderprüfung nach §44 KWG nunmehr im November beginnt. Ich will nicht sagen, Herr Lechner, dass wir jetzt geradezu glücklich darüber sind und wir können nicht erwarten, dass wir jetzt mit einer Eins abschließen, bestimmt nicht. Die Situation im Jahre 2006 war bedrohlich, auch wegen der Steuerungs- und Effizienzdefizite im Gesamtkonzern. Nicht nur bei der BaFin, auch bei der Bundesbank, der Deutschen Prüfstelle für Rechnungswesen, den Wirtschaftsprüfern, den Rankingagenturen und vor den Medien hatten wir zu kämpfen und zu werben für Nachsicht, für neues Zutrauen, für die Gewährung von Zeit zur Umsetzung unseres Stabilisierungs-Programms. 3 Wenn man sich diese Ausgangslage vor Augen führt, dann hoffe ich doch sehr, dass verstanden wird, dass wir das Ruder rumlegen mussten und dass es unbedingt notwendig war, diese Kraftanstrengung zu unternehmen. Und dass „W&W 2009“ uns diese Erfolge gebracht hat, sogar in unvorhersehbar schwerer Zeit, das sollte uns Grund zur Freude sein. Wenn wir es zusammenfassen, können wir sagen: Wir haben neue Marktanteile gewonnen, wir haben erste Schritte der Effizienzsteigerung geschafft, wir haben wichtige Ertragspotenziale angesteuert und wir haben das Konzernrisikomanagement deutlich aufgewertet, was die Aufsicht mit Wohlgefallen zur Kenntnis nimmt. Wir haben uns restabilisiert, wir haben vor allen Dingen die Finanzkrise bisher gemeistert. Im alten Zustand hätten wir diese Krise so nicht bewältigt. Vor allem aber haben wir neue Wege eröffnet für ein gemeinsames Zusammengehen. Ich habe in sehr guter Erinnerung die Führungskräftetagung im September des letzten Jahres in der Carl-Benz-Arena, wo wir einen ganzen Tag miteinander Ideen für uns als Vorsorge-Spezialist entwickelt haben, Landschaften zur Entwicklung von W&W gezeichnet haben, einen neuen Boden bereitet haben, Bäume gepflanzt haben; ich spüre, diese Saat geht auf. Und wenn wir nach innen schauen, bei den Besuchen der Management-Board-Mitglieder in den Gruppen und Abteilungen des Konzerns, dann darf ich zumindest aus meiner Wahrnehmung sagen, da spürt man viel Interesse, Kreativität und Aufbruch für den gemeinsamen Erfolg von Wüstenrot und Württembergische. Das ist einfach spannend, wie Sie mit ihren Kolleginnen und Kollegen jeweils aufzeigen, wie Sie das Zielbild für sich konkretisieren und umsetzen; Leitsatz für Leitsatz. Was bedeutet er für uns, und woran wollen wir uns messen lassen? Ich finde das klasse. Das Engagement, was dahinter steht, auch mit den wechselseitigen Vernetzungstreffen, die Begegnungen zwischen den Geschäftsfeldern. Das persönliche Kennenlernen, die Bereitschaft voneinander zu lernen und auch persönliche menschliche Erfahrungen miteinander zu machen. Auch, dass man nachher weiß, wenn man am Telefon mit jemandem spricht, das ist ein netter Mensch, dem möchte ich helfen. All das gehört ja mit dazu. Das ist super. Und natürlich ist es jetzt spannend, wie wird die zweite Mitarbeiterbefragung in der W&WGruppe ausfallen? Mehr als ein Jahr später. Ich bin durchaus darauf gefasst, dass wir noch einiges dabei erkennen werden, was uns nicht zum Jubeln bringt. Zumal viele Veränderungsprozesse als positiv für die Menschen in diesem Konzern noch nicht unbedingt wahrgenommen werden, so schön die Zahlen auch sein mögen. Und die Menschen sollten ja die Fragen so beantworten, wie sie das wirklich empfinden. Der Einzelne nimmt die Arbeitswelt aus seiner Perspektive wahr. Da sollten wir ganz realistisch sein. Und das Echo auf die gute Entwicklung von W&W draußen im Markt, in der Bevölkerung? Ich weiß nicht, wie Sie es erleben. Mir geht es so, dort wo Banken vielfach unter Wasser sind, mit hängenden Köpfen laufen viele Kollegen von dort herum, da begegnet uns doch mach einer mit Respekt und Schulterklopfen. Mensch toll, wie ihr unterwegs seid. Das kommt auch von Kollegen aus der Versicherungswirtschaft oder den Bausparkassen oder auch aus der Politik. Journalisten stellen uns als einen aktiven Markt-Konsolidierer dar, der in dieser Zeit in der Lage ist, zuzukaufen. Rating-Agenturen würden uns jetzt sogar hochraten, aber das liegt irgendwie nicht im Trend der Zeit, das riskieren die jetzt nicht. Wir sind gut angesehen und Wüstenrot & Württembergische wird draußen sehr, sehr positiv wahrgenommen. Da könnten wir es ja eigentlich dabei belassen. Vorsicht liebe Kolleginnen und Kollegen, wir müssen weitergucken. 4 Und das tun wir, jetzt komme ich zu „W&W 2012“. Es ist so, dass wir ein mögliches Jahresergebnis in 2009 von gut 200 Millionen Euro in dieser Höhe für den Fall ungünstiger Szenarien noch nicht als nachhaltig, noch nicht als ausreichend belastbar ansehen dürfen und können. Und wir haben ja nicht gesagt, wir wollen einmal die 9 % Rendite erreichen und dann fahren wir wieder in die Versenkung zurück, sondern unser Verständnis und das Verständnis draußen ist ja, dass wir da oben bleiben. Wie viel von unserem diesjährigen Ergebnis auch bei einer verschlechterten Arbeitsmarktsituation oder auch bei ungünstiger Zinslandschaft Bestand hat und wie viel für eine robuste Nachhaltigkeit noch fehlt, bei höheren Stabilitätsanforderungen, darauf komme ich gleich. Die inzwischen noch verschärften äußeren Rahmenbedingungen zwingen uns zur konsequenten Fortsetzung unserer Erneuerungsarbeit. Viele unserer Wettbewerber haben nicht wie wir 2006 angefangen, zu restrukturieren. Wir waren damals im Rückstand und hatten Handlungsstau. Inzwischen aber wird überall um uns herum im Wettbewerb erneuert, zum Teil massiv. Wir können uns jetzt freuen, schon so weit gekommen zu sein. Aber wir würden einen Riesenfehler machen, wenn wir jetzt sagen: Bitte, das haben wir alles schon erledigt. Dann würden wir wieder zurückfallen. Ohnehin haben auch wir mit einigen Veränderungen ja erst begonnen. Schauen Sie sich die gesamte Wirtschaft an, Industrie, Export, was da los ist zurzeit. Gerade im Maschinenbau, in der Zulieferindustrie für das Automobil, ein Absturz. Und die Menschen dort sehen das natürlich direkt: Da fährt plötzlich kein LKW mehr auf den Hof, der sonst Lieferteile abholte; es ist keine Nachfrage mehr da und die Verkaufsbestände laufen über; oder woanders wird nicht mehr investiert, das sieht man physisch. Da gibt es Umsatzeinbrüche, bei mit mir befreundeten Unternehmern von bis zu 80 %. Die Konjunktur zählt zu den höchst unsicheren Rahmenbedingungen. Wenn jetzt ein Stück Nachfrage wieder kommt, bei der Industrie, bei der Zulieferindustrie, bei den Teile-Produzenten, dann kann das auch ein Strohfeuer sein, weil die Läger bei den Abnehmern wirklich inzwischen leer sind und jetzt wieder etwas aufgefüllt werden muss, aber wie lange hält das an? Wir haben wieder ein kleines wirtschaftliches Wachstum, aber auf tiefem Niveau. Dass es jetzt dauerhaft nach oben geht, das können wir noch nicht sagen. Das bedeutet nicht nur für die Firmenkunden der Württembergischen etwas, sondern vor allen Dingen für unsere Privatkunden, für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Das heißt, wir müssen uns sehr genau fragen: wie entwickeln sich der Arbeitsmarkt und die verfügbaren Einkommen? Wenn jetzt der Einbruch gestoppt ist, dann ist das früher als man denken konnte bei Eintritt der Krise. Billiges Notenbankgeld der EZB hat an den Kapitalmärkten die Kurse wieder nach oben gebracht. Und es wirken die staatlichen Konjunkturprogramme, die uns ja alle später noch einmal eine Menge auch kosten werden, denn wir müssen die Schulden des Staates ja wieder zurückbezahlen. Aber diese Konjunkturprogramme laufen natürlich nicht ewig. Wir haben jetzt gesehen, die Abwrackprämie ist zu Ende; es gibt Teile der Konjunkturprogramme, die erst jetzt greifen, gerade in der Bauwirtschaft, wo Genehmigungsverfahren Verzögerungseffekte ausgelöst haben, gar nicht schlecht jetzt in der Wirkung, doch im Laufe der Zeit geht auch diese Wirkung wieder zu Ende. Und wenn neues wirtschaftliches Wachstum nachhaltig wieder entsteht, dann wird dieses nur langsam nach oben verlaufen und auch nicht für jede Branche gleich. Wie viele Arbeitsplätze werden gehalten? Diese Rahmenbedingungen haben Einfluss darauf, wie die Ergebnispotenziale in unserem Geschäft, in unserem Vorsorgemarkt, in Zukunft aussehen. Im nächsten Jahr, im übernächsten Jahr? Wie viel Geld haben die Leute noch im Portemonnaie für Versicherungen, fürs 5 Sparen, für Kapitaldienst? Und wie verändern die Mitbewerber, die vielleicht bisher gar keine waren, ihre Geschäftsmodelle in Richtung unseres Marktes? Nehmen wir die LBBW, die in den Märkten rund um die Welt unterwegs war; jetzt heißt es hier schrumpfen auf 60 % der Bilanzsumme. Sie wird eine Mittelstandsbank werden. Und das Privatkundengeschäft in Baden- Württemberg nimmt sie mit der BW-Bank ernster denn je. Da aber sind wir. Das ist kein Einzelfall. Es gibt andere, neue Wettbewerber. Das heißt: Wir kommen in Bedrängnis auch mit neuen Wettbewerbern. Was bedeutet das für uns? Neben den konjunkturellen Dingen, erhöhen sich die regulatorischen Anforderungen an uns, auch das müssen wir sehen. Das fängt beim Verbraucherschutz an, geht über die MaRisk und hört bei den Eigenkapitalanforderungen auf. Auch das ist nicht etwas, was dafür spricht, dass wir künftig leichter unser Geld verdienen. Wir müssen das bei uns ins Kalkül einbeziehen, als Kosten, als Belastung. Das heißt, auch da sind die Rahmenbedingungen nicht gerade glücklicher für die Zukunft. Das müssen wir jetzt bedenken. Zu den externen Bestimmungsfaktoren für unser Geschäft gehören weiterhin die großen Langfristtrends, mit Gefahren, allerdings auch mit Chancen: Die demographische Entwicklung, die Flexibilisierung der Lebensmuster, der technologische Fortschritt, der Klimawandel und die finanziellen Leistungsgrenzen des Staates. All diese tiefgreifenden Veränderungen beeinflussen die künftigen Vorsorgebedürfnisse der Menschen nachhaltig. Was verstehen, was artikulieren, was empfinden oder fühlen die Kunden heute und morgen als Vorsorgebedarf? Wie erlebt der Kunde finanzielle Vorsorge? Darüber müssen wir ein sensibles, fundiertes Verständnis haben und fortentwickeln. Nur so können wir passende Lösungen schaffen, nur so können wir wirklich für unsere Kunden (vor-) sorgen. Und schließlich bleiben noch wir selbst, ich komme zu den internen Bestimmungsfaktoren: Wir können auch nach „W&W 2009“ weiß Gott nicht behaupten, dass wir jetzt überall auf Wettbewerbsniveau wären, bestimmt nicht. Wir haben zwar eine belastbare Grundlage erarbeitet, wir nennen das auf unserem Anstieg zum Berggipfel das Basislager. Wir reden nicht mehr über Selbstzweifel. Das haben wir hinter uns, die Vergangenheitsbewältigung. Jetzt haben wir die Voraussetzungen geschaffen, dass wir weiter können. Aber für das Weiterkommen müssen wir uns weiter verbessern. Wir haben noch erhebliche eigene Schwächen: Als erstes nenne ich die IT-Basis, deren Komplexität wir erst zu einem Tal reduziert haben. Ich wollte Herrn Frohmüller bitten, mir eine einzige Zahl zu nennen, die zeigt, womit wir zu kämpfen haben. Er hat mir gesagt: Wir haben in unserer IT 80 Mio. Programmzeilen und wir wären eigentlich sauber und fein mit der Hälfte. Was kostet eine Programmzeile? Ich hatte ihm einen Vorschlag gemacht, 3 Euro. (Zwischenruf Frohmüller: Die 3 Euro, die Sie da vorschlagen, die gelten für Indien.) Oh Schreck, noch schlimmer. Hohe Kosten der Altlast im IT-Bereich mit zahlreichen Systemen nebeneinander her, mit hohem Wartungsaufwand und jeweils notwendigem Spezialknow- how. Um die IT zu bereinigen, brauchen wir Voraussetzungen, brauchen wir mehr als 100 Mio. Euro. Die müssen wir erst erwirtschaften. Wir haben darüber hinaus Nachteile in unseren Altbeständen, etwa im Geschäftsfeld BausparBank: Erinnern Sie sich z. B. daran, dass wir bis 2006 Bauspar-Neugeschäft gemacht haben, von dem nur 60 % profitabel waren, 40 % waren von Anfang an unprofitabel. Stichwort Bonustarife, überdurchschnittlicher Aufwand für die Passivseite bei der Bausparkasse. Es gibt auch im Versicherungsbestand unrentable Bestände. Außerdem: Wir haben zu hohe Kostenniveaus, wir haben zwar bei den Kosten viel getan, und haben im Jahr 2007 und 2008 zusammen 100 Mio. Kosten einge- 6 spart; aber wenn wir jetzt den Wettbewerbsvergleich machen, dann gibt es keinen Zweifel, in wichtigen Schlüsselgrößen sind wir weiter schlechter als die jeweilige Branche, zum Teil deutlich. Das gilt für anteilige Overhead-Kosten, für Stückkosten, für Betriebs-, Verwaltungs- und Absatzkostenquoten. Unsere Kunden bezahlen nicht für unnötige Kosten, die ihnen keinen Mehrwert bringen, die womöglich unsere Servicequalität sogar belasten, was Geschwindigkeit, Fehlerhäufigkeit und Transparenz betrifft. Für Leistungsstärke und Servicefähigkeit, die der Kunde als wertvoll empfindet und entsprechend honoriert, müssen wir investieren. Das Geld dafür muss bei den unnötigen Kosten eingespart und durch zusätzliche Erträge bzw. durch geringere Schäden und Ausfälle finanziert werden. Schwächen haben wir noch in der gesamten wertorientierten Steuerung unseres Konzerns, vom Einkauf, über die Profitabilität und Attraktivität von Teilen unseres Produktportfolios, über die Preisfindung und Rabattierung, bis zum optimal abgestimmten Einsatz der Bearbeitungskapazitäten und der jeweiligen Vertriebswege. Vor allem aber haben wir noch vieles zu tun für unsere Veränderungsfähigkeit, für eine qualitativ abgesicherte Handlungs- und Reaktionsgeschwindigkeit in unsicheren Zeiten. Hier geht es um Investitionsbedarf in Fähigkeiten, in die Potenziale unserer Führungskräfte und Mitarbeiter. Aber es geht auch um die Anpassung von Führungs- und Entscheidungsstrukturen für mehr Effektivität. Diese eigenen Schwächen und die externen Erschwernisse müssen wir mit „W&W 2012“ aufgreifen. Und ich bitte das auch Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter klar zu machen: „W&W 2009“ würde sich nicht gelohnt haben; die viele Mühe würde nur eine Einmalfreude sein, wenn wir jetzt nicht den nächsten Programmschritt „W&W 2012“ machen. Was ist das Kern-Ziel von „W&W 2012“? Wir nennen es das W&W-Profil. Wichtig: Das beschlossene Zielbild gilt ohne Abstriche weiter, es wird weiter Schritt für Schritt umgesetzt. Bis 2012 will Wüstenrot und Württembergische mit seinem Leistungsversprechen als DER Vorsorge-Spezialist in Deutschland und Tschechien erfolgreich und wettbewerbsstark erlebbar sein. Dieses ist etwas einmaliges, das können nur wir in unserer gleichwertigen Geschäftsfeld- Kombination. Ich werde oft nach dem Vorsorge-Spezialisten gefragt: Was meinen Sie damit eigentlich genau? Das erste Nachdenken über Den Vorsorge-Spezialisten ist meist Positiv. Doch dann, wenn man es konkreter fassen will, stellt sich die Frage... DER Vorsorge-Spezialist ist die einmalige Verbindung von BausparBank und Versicherung aus einer Hand für den Kunden. Über unseren gemeinsamen Beratungsansatz in den Bedarfsfeldern Wohneigentum, Vermögensbildung, Zukunftssicherung und Risikoschutz verknüpfen wir die Leistungsfähigkeit unserer zwei Geschäftsfelder. In beiden müssen wir mindestens so wettbewerbsstark sein wie die jeweilige gute Konkurrenz. Das heißt: Notwendige Voraussetzung für den Erfolg Des Vorsorge-Spezialisten ist, dass wir in jeder Sparte mindestens die relevanten Wettbewerbs-Standards schaffen. Über die einmalige Geschäftsfeldkombination hinaus soll DER Vorsorge-Spezialist durch zusätzliche einzigartige Vorsorgeleistungen mit entsprechender Beratungs- und Abschlusskompetenz am Markt unverwechselbar sein. Dabei wollen wir unseren Anspruch, überdurchschnittlich zu wachsen, und zwar profitabel, in der Breite unseres Leistungsspektrums realisieren, über die bereits erreichten Erfolge im Bauspar- und Komposit-Neugeschäft hinaus, durch weitergehende Erschließung unseres 7 großen Kundenpotenzials. Um dieses Wachstumsziel umzusetzen benötigen wir Strategien zur weiteren Ertragssteigerung und Kostensenkung. Diese erfordern Investitionen, aber auch Restrukturierungsaufwand. Die dafür erforderliche Finanzkraft müssen wir selbst erwirtschaften. Kapitalzuführungen von außen sind in unserem Fall nur begrenzt möglich. Wie viel Ergebnis müssen wir durch „W&W 2012“ konkret zusätzlich erreichen? Hierzu haben wir von zwei Seiten eine Rechnung aufgemacht: Zunächst wurde bestätigt, dass wir weiter eine Kapitalrendite von 9 % nach Steuern für unsere eigene Finanzkraft, für unseren Investitionsbedarf benötigen. Dies ergibt bei dem überdurchschnittlichen Wachstum, das wir uns vorgenommen haben, bei einem höheren Geschäftsvolumen und einer höheren Eigenkapitalbasis, ein Ergebnisziel von 250 Millionen Euro. Die Dividende, die wir hiervon an unsere Eigentümer für die Bereitstellung unserer Kapitalbasis zahlen, wird einen weitaus kleineren Teil ausmachen. Die Menge des Geldes benötigen wir – wie gesagt – für die weitere Bereinigung unserer IT-Basis, für die Bewältigung der Altlasten in den Beständen, für die Umsetzung der erhöhten regulatorischen Erfordernisse, vor allem aber für die Investitionen in unsere Wettbewerbskraft: In Vertriebsausbau, Beratungs- und Abschlussunterstützung, neue Produkte, in Steuerungsinstrumente, Veränderungsmanagement, Qualitätssicherung. So können wir aus unserem großen Kunden- und Effizienzpotenzial mehr machen und DEN Vorsorge-Spezialist erfolgreich verwirklichen. Auch etwaige Zukäufe, die unser Geschäftsmodell ergänzen, die zu unserer Führungsstruktur passen und die uns wirtschaftliche Vorteile bringen, müssen wir über unsere eigene Ertragskraft finanzieren. Und bei aller Unsicherheit ist ein Ergebnis- und Kapitalpuffer für unsere Stabilität wichtig. Deswegen die 250 Millionen Euro als weiteres Ziel. Wie viel Ergebnisbeitrag müssen wir dafür noch heben, im Rahmen von „W&W 2012“? Das ergibt sich aus dem zweiten Teil der Berechnung: Das in 2009 erreichbare Ergebnis von gut 200 Millionen Euro kann nicht so ohne weiteres fortgeschrieben werden. Wie schon gesagt: In der Zukunft kann das Zinsszenario anders sein, die wirtschaftliche Entwicklung für die Bevölkerung dürfte sich zumindest temporär verschlechtern, die regulatorischen Kosten steigen... wir haben abgeleitet, dass wir gegenüber 2009 rd. 80 Millionen Euro Ergebnisbeitrag nach Steuern zusätzlich erwirtschaften müssen, um am Ende operativ abgesichert und nachhaltig auf den Zielwert von 250 Millionen Euro zu kommen. Die 80 Millionen Euro Ergebnisbeitrag nach Steuern bedeuten rd. 120 Millionen vor Steuern, aufgeteilt in Mehrerträge und Kosteneinsparung. Schaffen wir das? Ist das drin, ohne Utopie bzw. ohne Gefährdung des Ganzen? Fest steht: Wir haben noch Schwächen, im Quervergleich mit Wettbewerbern. Und wir haben noch Potenziale, zum Teil auch solche, die in der Form nur wir besitzen. Beides reicht aus, den zusätzlichen Ergebnisbeitrag für unsere Zukunft zu erwirtschaften. Die Ergebnispotenziale für W&W 2012 erarbeiten wir in Schlüsselteams zu den Themen Wachstum, Profitabilität, Effizienz und Personal: Unsere Wachstumsstrategie wird geprägt durch weitere Stärkung der beiden Kernproduktfelder Bausparen und Komposit, kombiniert durch den fokussierten Vorstoß ins wachsende Zentrum privater Vorsorge, mit „Produkten der Mitte“, von der Lebensversicherung über Bankeinlagen bis zu Fondsprodukten. Mit dieser Konzeption bauen wir unsere Vertriebswege und deren Steuerung aus. Vor allem über unsere Außendienste wollen wir den Kunden 8 auf seinem gesamten finanziellen Vorsorgebedarf ansprechen, in seiner Entwicklung über die Zeit, mit Blick auf seine komplette finanzielle Ausgangssituation. Auf Basis unserer Vorsorgeberatung wollen wir ihm unsere passgenauen Produkte und Produktkombinationen aus beiden Geschäftsfeldern vermitteln, und darüber hinaus einzigartige Vorsorgeleistungen, die nur DER Vorsorge-Spezialist bietet, vom Vorsorge-Check über das Vorsorge-Konto zur Vorsorge- Karte usw. So wird der Vorsorge-Kunde umfassend mit uns verbunden, bleibt es und empfiehlt uns weiter. In diese Wachstumsstrategie investieren wir. Damit die Wachstums- und Bestandsentwicklung ausreichende Ergebnisbeiträge bringt, werden in den Schlüsselteams für Profitabilität und Effizienz weitere Projekte erarbeitet: Um unser Produktportfolio ertragsorientierter zu gestalten, die Wertschöpfung über differenzierte Preis- und Rabattierungskonzepte zu steigern, die Struktur- und Prozessoptimierung Schritt für Schritt weiterzubringen, Synergien durch Bündelung und Ausgleich von Kapazitäten zu steigern und um insgesamt die wertorientierte Steuerung der Gesamtgruppe zu fundieren. Das Thema „make or by“ wird grundsätzlich eine größere Rolle spielen. Gesamthaft geht es hier darum, Mittel frei- und für Verbesserungen neu einzusetzen, die der Kunde ausreichend honoriert. Und im Schlüsselteam für Personalentwicklung werden Maßnahmen für die Stärkung unserer Fähigkeiten entwickelt, auf breiterer Basis den weiteren Erneuerungsprozess stabil, zielsicher und motiviert fortzuführen. „W&W 2012“ als Programm für mehr profitables Wachstum erfordert eine wertschaffende Umschichtung von Kosten und zusätzlichen Investitionen. Zusammengerechnet wollen wir bis 2012 annähernd 300 Millionen Euro als Aufwand für die Umsetzung der Programm- Maßnahmen in Wachstum, Personal, Effizienz und Personal einsetzen. Für diese Vorleistungen nehmen wir den Ergebnisanspruch für 2010 noch einmal ein Stück zurück, auf 140 bis 150 Millionen Euro nach Steuern, auch wegen der schlechten externen Rahmenbedingungen. Für 2011 sollen es am Jahresende gut 180 Millionen Euro sein, und erst die dann nachhaltigen 250 Millionen Euro in 2012. Diese Treppe rechtfertigt sich vor allem daraus, dass wir zunächst Voraussetzungen schaffen müssen, um Mehrerträge nachhaltig erzielen und Ineffizienz dauerhaft abbauen zu können. Die Einschränkung für den Ergebnisanspruch in 2010 werden wir anderen externen Erwartungen gegenüber verständlich zu machen haben, zum Beispiel den Ratingagenturen. Wir trauen uns dies zu, auch die Argumentation gegenüber unseren Eigentümern. Wichtig ist, dass wir in den nächsten Jahren durch unsere Veränderungsschritte mehr Handlungsflexibilität erreichen, mehr Serviceeffizienz sowie mehr Fähigkeit und mehr Konsequenz, zu priorisieren, Dinge einfach auch mal aufzugeben, auf sie zu verzichten. Da müssen wir uns alle auch selbst in die Pflicht nehmen. Jeder spricht diese Botschaft leichter aus, als täglich auch Widerstand zu leisten gegen Dinge, die gegen diese Botschaft laufen. Wir sind ein Unternehmen mit Unternehmern. Sie sind die Unternehmer dieses Unternehmens und bestimmen die Realitäten. Helfen Sie mit, dass wir uns leichter tun, Veränderungsentscheidungen qualifiziert zu treffen und dann auch dazu zu stehen. Denn das muss unser Vorteil sein. Wir sind nicht der größte Finanzkonzern. Wir sind letztlich ein Stückchen mittelständisch, das ist auch gut. Wir kommen aus dieser Kultur. Und der Vorteil daran sollte sein, dass wir Dinge vergleichsweise einig, schnell und paxisgerecht hinkriegen. 9 10 Liebe Kolleginnen und Kollegen, es geht um die Freude über das Erreichte und um die notwendige Arbeit für die weitere Etappe. Ich möchte Sie sehr motivieren und dafür gewinnen, dass Sie mitwirken, sich mit dafür einsetzen, diesen Spannungsbogen für uns zu erhalten. Die Veränderungsbereitschaft weiter zu sichern, durch Lob, Anerkennung, aber auch durch Überzeugung für den nächsten chancenreichen Weg, das erwarten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von uns allen. Unser Vorteil, aber auch unsere kommunikative Herausforderung besteht darin, dass wir bereits 2006 aus unserer damaligen Not heraus schon eine große Anstrengung angegangen sind. Jetzt weiter die Veränderungsbereitschaft zu erhalten, das müssen wir schaffen. Ich bin überzeugt, die Begründungen dafür liegen auf der Hand, sind nachvollziehbar, sind einleuchtend. Ich möchte mit diesem Punkt schließen. Denn gerade auch für das weitere Gewinnen unserer Mannschaft ist es wichtig, zwar die Zahlen zu erklären, aber den Sinn unsere Tuns nicht allein anhand von Zahlen abzuleiten, sondern unter Bezug auf die großen Möglichkeiten über das Potenzial der privaten Vorsorge bei uns und im Markt. Dies wird in der Zukunft bei allen schwierigen Entwicklungen in der Konjunktur weiter seine Bedeutung haben und für uns große Chancen offenhalten, vielleicht mehr denn je. So weit nach vorne kommen, dass wir in 2012 mit der Werbung für „Wüstenrot & Württembergische: DER Vorsorge-Spezialist“ beginnen können, weil unser Werbeversprechen in der Realität auch ohne Enttäuschung eingelöst wird, in den Agenturen, in den Servicebüros, in den weiteren, offenen Kommunikationsmöglichkeiten, im ganzen Konzern, das ist unser Ziel. Liebe Kolleginnen und Kollegen, diesen Augenblick zu nutzen, um den Gesamtzusammenhang zwischen dem ersten Erfolg des Neuanfangs und dem zweiten erforderlichen Schritt deutlich zu machen, war mir wichtig. Es geht um die gemeinsame Zukunft, um unsere Kunden, um unsere Arbeitsplätze und unsere Karrierewege, um unser Einkommen. Auf die Arbeit der Erneuerung von W&W können wir stolz sein. Hieraus leiten wir Selbstvertrauen und die Ambition ab, auch den nächsten notwendigen Veränderungsschritt zu schaffen. Erst dann sind wir DER Vorsorge-Spezialist, in einer Einmaligkeit, dessen Chancen und deren Nutzung allein in unseren Händen liegen. |